[克而瑞]多家房企战略精简,抵御“寒冬”还是“以退为进?

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来源:中房网

近日,弘阳地产区域架构由原来的10个区域公司合并为7个区域公司,其中,南京区域合并苏中区域;中原区域分拆,西安并入西部区域公司,郑州并入华中区域公司;皖赣区域合并鲁淮区域,成立鲁皖区域公司。值得一提的是,此前12月初,旭辉和新城也相继进行组织架构调整,其核心均在于整合区域事业部,精简架构。

  当前房地产市场持续下行近半年,陆续释放由“降准”带来的延伸积极政策信号,在此窗口期下房企战略精简更多是出于“自救”还是“整装待发”?

  部分房企架构调整并非首次

  人事及战略变动同步跟进

  近月来,多家房企实施组织架构调整,主要包括事业部整合、区域公司合并、撤销部分区域公司等,其本质均为战略框架的收缩、精简。

  值得注意的是,这其中部分房企并非首次进行组织架构调整,例如旭辉、绿城、中南置地、龙湖、新城等。其中,旭辉自2017年提出“区域集团化”战略起,经历了组织架构从扩张到收缩的转变,2019确立“大平台+小集团+项目集群”模式,下放管理权限至区域公司;2020年开始进行组织架构的再整理,包括合并部分区域;同样,当前梳理整合区域公司,是为了控制合理的管理半径,以更好地输出“区域深耕”战略。而绿城中国曾于2019年就实施架构精简,将16家子公司整合缩减为11家,如今二次进行区域整合升级。

  此外,房企组织架构调整的同时均涉及一定的人员配置精简及战略的聚焦。例如,新城控股于12月初将住宅开发事业部和商业开发事业部进行大区合并,由原十四+四个大区整合为十个大区,同时伴随人员调整,事业部总部开启缩编、转岗和分流;弘阳地产在缩减合并区域的同时,涉及七大区域负责人和人员的调整变动;同时中层员工也根据区域新的组织架构转岗、更换城市或个人意愿进行小比例调整,管理团队更为精简。

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  房企战略精简出于降本增效

  助力投拓战略

  1.主动应对市场变化,缓解流动性压力

  2021年下半年以来,受政策调控及市场降温影响,房企流动性承压。一方面,销售端持续转冷,百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行;预售监管资金政策从严,房企回款速度放缓加剧资金链紧绷;同时“三道红线”监管持续,降杠杆压力长期存在。

  另一方面,房企迎来债务集中到期高峰,根据克而瑞监测的98家样本房企数据,2021年与2022年债务到期规模分别折合人民币约13.8万亿元和12.6万亿元,为近十年来的小高峰;其中,2022年1月到期债务规模约1793亿元,为近期月度小高峰。同时,近期房企债务展期、违约等事件频出,房企的现金流动性压力可见一斑。

在此背景下,房企组织框架的收缩精简,可以控制成本,“节衣缩食”,将有限的资金更精准投放,是主动应对市场环境变化,缓解流动性压力,“勒紧腰带”抵御“寒冬”的战略选择。例如佳兆业近期出现理财产品兑付困难、4亿美元票据展期失败等流动性危机,选择收缩距离大本营较远、区域整体表现一般的两大区域,是出于“节流”、“回血”需要。


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  2.释放管理红利,放权增加灵活度

  在“三道红线”、土地“两集中”政策影响下,房企金融、土地红利逐步退去,步入“管理红利”时代。而精简组织架构,适当缩短管理链条,合并部分区域、城市公司,剥离非必要业务,得以减少中间环节,缩短决策时间,提升管理效率,已成为“向管理要效益”的重要手段;同时,精简架构有利于权力的下放,增加区域部门的自主权与灵活度;此外,整合相似职权部门有助于减少内耗。

  例如,龙湖自今年7月以来多次进行组织架构的调整升级、合并区域或城市公司,围绕“空间即服务”战略,推行平台和端,实现组织的扁平化和敏捷化,系统赋能前线,减少中间夹层,网格化决策提升管理效率。弘阳于12月初进行了新一轮的区域整合及人事调整,将细碎的区域重新划分,最终将原10大区域合并为7大区域,目的是希望趋于扁平化管理,持续提质增效;同时公司也表示,根据市场变化,每年做一轮调整,将成为公司未来的常态化管理。新城原先的商业开发与住宅开发业务模型在不少项目上存在重合,造成一定的组织效能浪费,调整过后资源及人员配置效率得到提升。

  3.降准窗口期下抓住机会,推进区域深耕

  临近年末,央行宣布下调金融机构存款准备金率0.5个百分点,为今年第二次降准,释放长期资金约1.2万亿元;预计随着部分资金流入楼市,房地产融资环境将得到改善。与此同时,伴随监管层陆续释放的对“三道红线”执行过紧的情况进行微调、积极调节房地产市场、保持平稳健康发展等政策松绑信号。

在此窗口期下,房企通过战略“瘦身”,得以趁机调整布局,有的放矢,推进区域深耕战略,蓄势待发迎接下一轮投拓。例如旭辉集团,一直以来坚持区域深耕战略,多次调整优化组织架构,控制管理半径,以提高效能、更好地配合区域深耕落地。2021年上半年,旭辉显著增加了长三角及环渤海的投资力度,新增土地建筑面积占比分别较2020年全提升16和15个百分点。


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  4.平台建设,助力多元业务创新发展

  房企组织架构调整的另一重要抓手是平台化发展,通过平台赋能,在精简、轻量化集团总部的同时,打通各事业部管理路径,更高效地协调管理;同时从集团层面战略性统筹各多元赛道战略,实现资源配置优化。

  例如龙湖集团,成立了龙湖集团赋能平台,定位于专家能力支持协同而非管控,实现组织扁平化、敏捷化。与此同时,在多元化航道的决策上也更具灵活度与高效性;龙湖将众多多元赛道战略性提升至主航道,与主业协同发展,包括医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等。

  总体而言,近期房企较为集中性地组织架构调整、战略精简,其核心在于“降本增效”,在缓解流动性压力的同时,向管理要效益;同时在可以预见的“政策底”窗口期,提前布局,无论是投拓方面的区域聚焦,还是多元赛道方面的战略性赋能,为后续发展蓄能。

  需要注意的是,房企组织架构调整的同时,面临一系列的附带问题,能否妥善协调处理,对往后发展有重要影响。其一是管理层的调整与变动,或面临其管理团队人员的连带变动、人才流失等问题;其二,可能存在部分成员对公司组织架构调整目标不清晰,从而配合度不高等问题;其三,调整后面临内部人员的统筹协调、外部各部门之间的衔接问题。

  为合理处理这些问题,公司需要自上而下信息同步,达到目标一致性,在此基础上建立一套配合机制,包括明确制度、流程、激励机制等,并在实施过程中不断调整,以顺畅化组织架构调整过渡期。


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